時間是檢驗真知最有效的武器，上周和朋友交流SaaS公司的戰略與管理時，突然就提到了這句話，還記得2013年移動互聯網大潮來臨的時候，許多傳統企業都紛紛提出向移動互聯網轉型，向O2O轉型，立志要把自己打造成一家移動互聯網公司，似乎就是要找到新出路才行，轉眼之間4年時間過去了，我們或者可以再來看看當年喊的震天響的口號，現在還剩下些什么？哪些觀點只是一時之快喊喊就算了，哪些觀點是經受住了實踐的檢驗成為真知而被廣泛理解與執行的呢？

　　觀點1：在移動互聯網時代，2B的軟件應該免費，有了海量客戶之后就有流量，有了流量自然就能夠實現收費！

　　我估計這個觀點是在2013年前后最流行的觀點了，特別是有了釘釘、紛享銷客猛砸10個億到處做廣告的時候，認為只需要能夠覆蓋到足夠到的客戶，將在前期的投入大額資金，將客戶吸引進來，然后在后續的客戶收費過程中將前面的資金補回來。這個觀點是一個典型的來自于2C互聯網領域的成功經驗，這也是許多有著2C背景投資人的經驗，因為投資了一些創業企業之后就將這個觀點引進來了。但時至今日一看才知道這中間有多大的坑，免費的2B SaaS客戶忠誠度極低，在軟件免費的時候還能夠留存，但一旦收費就跑的遠遠的，這也成為了當年提出軟件免費策略的2B SaaS公司最大的痛，現在只能紛紛通過戰略調整、企業裁員、重新聚焦大中型收費客戶來找到新定位，但很有可能已經錯過了在2B SaaS領域卡位的最佳時機。

　　觀點2：在移動互聯網時代，軟件不值錢，軟件可以只收點成本就好了，不應該有軟件許可（用戶數）的這個玩藝，真正有價值的是數據，做SaaS的根本價值在于數據變現！

　　我記得這個觀點是也是從SaaS火熱起來之后一直在流行的觀點，很多企業都認為SaaS軟件出來之后 ，軟件就應該免費給客戶使用了，前期投入大一些，但如果能夠獲取到海量的客戶數據，就可以通過其它模式做數據變現，這就是喊了許久的“羊毛出在豬身上”的模式，但真實情況我們真的要想想，SaaS企業能夠依靠客戶的數據來變現嗎？按照最新推出的《網絡安全法》的規定，這些數據的擁有權還是企業客戶，如果發生了泄漏或是用于買賣，那可是要承擔法律責任的啊。在B2C領域中，B端就可以掌握大量的C端用戶信息，并在合法范圍內進行更多的業務創新（如推廣告），但在2B SaaS領域這就行不通，因為本質上還是軟件與應用服務，數據的所有權還是歸到甲方客戶的，任何對于數據的訪問都需要得到甲方的授權與認可，除此之外別無它法，這也就使得SaaS企業在商業模式設計上只能回歸“軟件服務”的本質。

　　再說一下軟件許可與用戶數的問題，SaaS軟件企業之所以能夠快速發展，就在于用一個產品團隊專注于某個細分領域的快速迭代、持續開發，讓軟件系統有持續不斷的生長能力，同時也就是因為能夠將軟件（本質上是COPY）賣給更多的客戶才有可能在SaaS系統定價更低的模式下實現盈利，如果沒有軟件許可的話，那就不叫SaaS的公司了，本質上與軟件外包公司沒有區別，全部都是做項目就好了，沒有持續、穩定的軟件COPY的收入，軟件企業又將如何支持持續的產品研發、交付運營服務呢，回歸軟件企業的商業模式來看，這是持續活下去需要考慮的問題。

　　觀點3：移動應用開發極為簡單，只需要給我5-6個人，3個月就可以做出來了，哪里要這么復雜，這么貴的？

　　云計算技術背后有了IaaS，有了許多各種各類的PaaS，也有了極為強大的開源社區，因此軟件產品與技術實現的難度現在與過去的10年相比，難度已經小了非常多，搭出一個簡單可運行的移動應用系統也非常快捷，甚至在一些強大的IDE環境中都不需要過多的編碼，只需要做一些配置就可以完成一個應用了，但這是站在用戶需求只提一次永遠不會變化的情況下做出的設想，一個移動應用的產品從誕生到穩定運行，再到基于用戶場景與痛點不斷深化迭代，其實有一個漫長的看不到頭的歷程要走。這就像是一個初生的孩子孩子，初生之際其實長的很是丑陋，沒有誰生下來之后就是俊俏的帥小伙的，只有不斷應用，不斷打磨的過程中，產品的成熟度才會越來越高，產品的穩定性、易用性才會越來越高，同時也會挖掘出越來越多的場景做出更好用的軟件來。

　　上次有和一位HR領域的SaaS創始人交流，問道重新再來，還會再做HR領域全過程的SaaS不？他回答說，一定不會再做的，原本以為這個領域很簡單，業務簡單、技術也簡單的活，投入10個人半年也就能夠大功告成的事情，結果變成了投資大幾千萬，干了兩年還在坑里繼續填的狀況，低估了某個領域中的難度。

　　從這個視角來看，如果你做的是一個小微企業的簡單應用給某一家單位用，可能3個月也就干出來了，但如果你想做個真正可推廣、持續迭代的2B SaaS產品來說，沒有一個強有力的、穩定可持續的產品團隊可不行，沒有穩定的現金流（或是投資）支持也不行，因為這是馬拉松式的競賽，需要時間與絕對的耐力�。ê孟裾f到毛主席的《論持久戰》上去了，扯遠了�。�

　　觀點4：互聯網時代應該去KPI，去績效考核，做到自組織！

　　都說互聯網企業的組織很簡單，應該去績效考核，去KPI，做到自組織即可！這句話說的對嗎？在某些場景下是對的，但如果放錯一個適用場景的話，這肯定就會錯的離譜。

　　放在初創型的互聯網公司來說，這句話是對的，特別是公司就只有“一個批薩”（指的是叫外賣時，一個大號批薩可以把全公司人吃飽）的規模時，企業的創始人就是這個團隊的Leader，帶著團隊一起打拼，沒有明顯的職能分工，也沒有明確的績效考核制度，薪酬與獎金都是老板看著給，在初創階段公司就是這么發展起來的，這個時候談分工、談績效考核與KPI就是扯淡，企業連產品定位和客戶細分都沒有搞明白呢，公司說變就變了，哪里有這么多的條條框框啊。

　　但如果將這個場景放在阿里、騰訊這樣大規模的互聯網企業，放在用友、金蝶這么些年銷售額超過10億規模的軟件企業來試試，沒有職能分工，沒有KPI與績效考核，大量的團隊負責人只是職業經理人而非創始人，那如何驅動團隊前進？在內部有著多個團隊且有較為復雜的分工關系時，如何進行分工與協作，這個時候如果還是沒有KPI，讓團隊的負責人怎么把團隊帶到公司想要的方向上去呢？

　　同樣一句話放在不同的場景下應用就會發現能匹配上的，也有匹配不上的，所以不要盲目相信其它人的觀點，“淮南為橘，淮北為杍”的事情在這里也是常常發生的。

　　觀點5：互聯網企業人人都應該是股東，最好的模式應該是做股權眾籌，全員持股最好了！

　　大眾創業，萬眾創新的口號至今還是回響，還有許許多多的人都投入到了創業大潮中去，但對于在軟件領域的許多人也覺的應該去互聯網企業找機會，無論是O2O還是什么的企業都好，因為這一類企業只要進去就可以拿到股權與期權。是的，初創企業為了吸引到行業中的優秀人才，的確是拿出了許多股權與期權來吸引人才，這是創業必須的要求，這是有一個巨大的機會在的。同時，有許多人沒有看到巨大的機會與收益背后也可能會有巨大的風險，因為初創企業創業成功概率還是比較低的，特別是O2O這一輪下來，一口氣就趴下了幾百家公司，許多人的股票與期權都化作飛煙而去。所以從這個角度來看，如果想成為股東就要想好，除了有吃肉的可能，也有可能是一無所有喝西北風的可能，想好了再進去也不遲。

　　這是我想到的在3-4年前新一輪移動互聯網大潮來臨之時，我們被新的觀點和理念沖擊了一把，開始做各類理念的創新與嘗試，但經過時間檢驗之后現在看起來不是那么靠譜的想法，除此之外還有哪些是經過驗證不靠譜的呢？歡迎你告訴我！